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橘黄色资本的样本故事

(来源:网站编辑 2018-06-18 12:18)
文章正文

江浙为啥难产好GP----橘黄色资本的样本故事

2018-06-15 14:24来源:GPLP公司

原标题:江浙为啥难产好GP----橘黄色资本的样本故事

文/仙逸 GPLP独家首发

本文来源于GPLP 微信公众号gplpcn

(本故事纯属虚构,如有雷同纯属巧合)

右先生曾经创办了一家非常优秀的制造业公司,一年营收几个亿。多年以前,家族成员唾沫横飞地争论着IPO的事情,大家都对每年多交几千万的税上市不理解,否决了IPO议程。心力交瘁的右先生看着守着自己一亩三分地的亲戚们,无可奈何。痛定思痛,他将公司卖了,自己拿着现金决定投身资本,做不了千里马,就做伯乐,帮助别人IPO。

与二弟一合计,双方各出5000万,然后亲友凑了一下,两个亿出来了。

橘黄色资本诞生了。

10来年了,橘黄色资本有着十分耀眼的投资案例以及上市公司,但是这不过是他所有被投企业中的一小部分。橘黄色资本还有相当一部分庞大的资本在2012年以来的经济下行期,颗粒无收。

GPLP君不能说右先生失败,但是GPLP君也不能说橘黄色资本成功,起码在投资圈,橘黄色资本的业绩为中下吧。

橘黄色资本的故事

江浙富饶,盛产LP,在投资圈人尽皆知。

我们经常听到某GP在江浙某个地方,一天募集几个亿的神话故事。

“募资,还是要去江浙。”大家一致感慨。

只是,为啥江浙盛产LP而不是GP呢?

说来话长,我们以橘黄色资本为样板给大家讲述江浙GP的故事。

每个LP都有一个GP的心。

江浙的诸多LP也同样如此——江浙曾经的制造业让他们积累了众多财富,他们又不信任其他人,比如将钱交给银行或者第三方财富管理公司,于是,在风险投资的大潮当中,三五个人一伙,于是,一家新的GP机构成立了。

橘黄色资本恰好是其中的一家。

南方人是喜欢喝茶的,大大的客厅里,大家煮茶相谈,一位在橘黄色资本工作了多年的朋友说出了橘黄色资本的故事。

橘黄色资本的老板为右先生,40岁左右,制造业出身。

在曾经的公司,右先生打造了一个近乎完美的体系。庞大的采购、生产、销售像汽车的底盘,而财务、管理、法律、行政互相制约、互相监察,就像四只轮子。右先生就是那个最高的王,如臂使指,轻轻挥动一下方向盘,将自己的意愿贯彻到每一个螺丝钉上。为此,他非常得意。

当然,得益于这个架构,右先生积累了不菲的财富,也让自己的前半生颇为成功。

于是,在橘黄色资本的公司架构当中,右先生也开始复制自己的成功经验。

比如,前台人员投资经理对标业务员,采购员,后台人员对标财务、法务。

在右先生的投资公司,投资公司的生产部分其实就是投资(研究和判断,可以让一个优秀的投资经理兼任,或者两个人专职),法律、财务是辅助,同时也担任投后管理的工作,降低成本,同时,也互相制约,防止腐败产生。

流程非常完整,当然,整个公司尽在右先生掌握当中。

对于一个投资机构来讲,所谓募投管退,募资对于右先生来说,手到擒来,家族几个人商议一下搞定,往往都是他出马;

退,水到渠成,在江湖伤,右先生有的是人脉,包括上市公司老板,必要的适合可以帮助一把,这是不需要招聘业务人员来浪费成本的。

核心就是投资和管理,在这方面,右先生投入了巨大,配备了庞大的管理和行政系统,在投资、法务、财务、行政领域,各自设置了管理层,最高峰的时候,橘黄色资本的人员可以达到上百个,而行政、管理系统人员就高达40多个,整整40%多!

于是,橘黄色资本的独特管理模式诞生了。

橘黄色资本式管理

在橘黄色资本独特的公司架构下,橘黄色资本独特的管理模式也开始出来了。

比如,招聘的管理人员及行政人员都想表现自己,于是,橘黄色资本的管理制度及行政制度开始出台了。

比如颁布办公用品采购制度,原本领办公用品只要领的人签字即可,现在改为每个部门必须在领用前一周,OA申请领用的打印纸、本子和笔的数量!!!申请人发起,经由部门负责人、后勤领导审批。

这个流程发起后,在橘黄色资本,办公耗材明显减少,然而,对于在前线打仗的投资经理来讲,却是苦水一堆。

“白天五六个会甚至更多需要谈业务,晚上进行行业分析或者总结,每天的时间少的可怜,还要应付复杂的行政流程,真的要哭了。”橘黄色资本的投资经理只能偷偷的将苦水往肚里咽,或者,有的人忍不下去,开始寻找其他工作。

于是,经常看到,橘黄色资本出来的投资经理在找工作,或者很多时候,橘黄色资本的投资经理很频繁的换了一茬又一茬。

在橘黄色资本内部,甚至有人打趣说,是否应该在厕所安装一个识别系统,探测一下每个人上厕所用的纸和水的数量呢?每年减少了约5000多元的运营成本,但是,如果不招那个专门坐在电脑前审批OA的领导,一年能省小二十万的工资吧。

当然,在大家的集体抗议下,后来这个制度也不了了之,可是想做事却一股精神无处释放的人,依旧每天都在闭门事端,体现自己的价值。

这当然是小事,右先生根本不在乎这些小钱的,优秀的投资公司更愿意以投资经理为核心,然后配备法律、财务的人员,形成小组的模式,四处搜寻优秀的标的。

于是,橘黄色资本的管理架构又进行了调整,右先生把财务、法律、投资三块独立切割了!变成三条业务线,投资经理要谁就抽调法务、财务的人去。

橘黄色资本调整后的管理模式:

看起来,投资经理的权利更大,公司更有积极性。

然而,执行了一段时间,右先生发现,公司并没有根本变化,项目没有增加多少,自己搞得却很累。

为啥呢?

以投资经理做尽调来谈。

在投资现场,都是投资经理总协调各个组员做尽调,做完了就之间变成材料上会。可是既然多了法务、财务的业务分管负责人,理论上法务和财务的管理者是他们!他们的级别极高,可是他们又不在现场,坐在办公室的他们怎么体现自己的价值呢?

原来,橘黄色资本此时变成了一个金字塔形模式的管理团队。

也许大家会觉得没啥区别,可是举个例子大家就晓得这个金字塔的中间层有没有意义了。

体现权威的价值在于计划和汇报。

通常,右先生会要求法务和财务每天把自己的工作量统计,做成表格发给他,搜集了什么材料,对这些材料做了哪些处理,预计还需要几天做完之类的。并且要求每个团队汇总,这样每天呈现在领导面前都有每天搜集各种资料的数量统计,进度之类的。这样才能体现自己业务线的工作量,不会埋没在投资团队里!自己做了多少份报告、搜集了多少资料,进度如何等等,表格一列,多好看,多有成就感啊!!

在业务调整之前,橘黄色资本的朋友说,他每天都要打电话给后台的法务、财务的boss,解释一下自己今天做了什么、拿了什么材料、项目进度如何。如果仅仅是沟通就罢了,关键是boss们经常提出指责,怎么材料没有准备好就进场!这半天就浪费了!说一下这个项目情况,投资前景如何?(明显越权了吧,汇报人不是你呀。)诸如此类。

这还不算什么,出于精细化管理的要求,这些层级的人还会远程参与到现场尽调过程当中,将投资经理的工作进度打乱,比如,他们会对尽调的进度、事项进行干涉,或者直接指令自己的财务、法务手下进行别的事项,不服从现场的指挥。有时候还担心前线的人偷懒,特地派个人来盯着。于是很囧的现象出现了,一个监工、两个头脑,干活的人两头受累。

当然并不是说不需要法务、财务团队领导人的存在,而是说在投资公司,需要的更多提供解决方案的领导,而不是一个高高在上监控的上级。

但是监控在制造业里是必然需要的啊,我们看所有的制造行业内都是多层领导、层层汇报、严密管控。

金字塔管理模式不行,中间层也不行,“我该怎么办?”右先生自己也没有了方向感。

自然,橘黄色资本的业绩也好不到哪里去。

好项目找不到,即便找到了,他们也很难执行下去。

比如尽职调查,这样对待被投企业或者投资经理,谁会愿意把实际情况告诉你呢?

橘黄色资本无好GP

既然制定了金字塔管理制度,自然就会制定出金字塔的绩效薪酬体系。相对于申请纸笔走OA这类流程,大家更在乎的是薪酬体系的打造是如何的。

在橘黄色资本,右先生曾经找过几个合伙人,这样显得公司更专业,当然,对外面也更体面。

只是,由于种种原因,这些人都选择了离职。

其中的一个人告诉GPLP君,“我们哪是合伙人,其实都是打工的,给右老板打工的,作为合伙人根本没有奖金和分红,你说还是合伙人吗?”

当然,他们没有告诉过右先生,而且即便说了,右先生也不会改变这种管理方式的。

更不用提投资经理的carry。

朋友去橘黄色资本面试的时候,朋友说,我更在乎的是投资分红。

HR很决绝地说:“这就不要想了!”

朋友惊呆了,没有投资奖励?

当然,橘黄色资本是有奖励的,只是,这个奖励非常有趣。

比如,一旦投资某个项目这笔钱投出去,投资团队可以按照投资金额的百分比一次性拿到奖励,至于投资质量?投资收益?和投资经理就毫无关系,一旦项目出问题,大不了拍拍屁股走人便是。

于是,投资经理疯狂的开始投资项目,只要是项目,他就想送出去!拿到投资奖励。

比如,橘黄色资本投资过一家本地的运动品牌,如今接近1亿元资金血本无归,因为企业已经破产。

投资的理由很简单,就是发挥右先生的管理能力改造运动品牌的管理弱项,将运动品牌打造为中国运动品牌的霸主。

结果,事与愿违。

十年之后,橘黄色资本的业绩一塌糊涂,这也包括成百上千个江浙的橘黄色资本。

“做风险投资是不赚钱的,还是做其他产业吧。”这是江浙亲身参与过LP及GP的一致结论,GP不行,他们LP也不想投资了。

江浙再也无好GP。返回搜狐,查看更多

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